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国资报告:海外形象建设的央企经验
来源:《国资报告》杂志  作者:日期:19.03.27

  当今世界,经济全球化、贸易自由化出现波折,多边主义体制受到冲击,国际舆论环境亦呈现分化趋势,对中国而言,增强国际话语权、提升国家软实力任务之艰巨前所未有。

  改革开放40年来,中国企业砥砺前行,不断适应经济全球化发展趋势,全方位融入国际分工体系,从白手起家承接全球制造业,逐步走上了自主研发、创新突破的国际化经营之路。

  中央企业更是在走出去过程中大力加强国际传播能力建设,积极树立企业良好海外形象,传播中国故事、中国声音、中国形象,取得了良好效果,并在海外形象建设方面积累了丰富的经验和体会。

  展示央企实力 塑造国家形象

  对于央企的海外形象建设而言,“做得好”是“说得好”的基础。近年来,中央企业走出去在硬实力方面取得了不少进步。中国车、中国路、中国桥、中国港等走出国门,享誉海外。国资委副主任翁杰明在中国企业海外形象建设论坛上表示,截至2017年底,央企在境外共有各类单位10791个,分布在185个国家和地区,资产总额超过7万亿元,为文化软实力的提升提供了有力支撑。

  走出去的中央企业,已经成为国际社会认识中国、了解中国的重要窗口,成为联结中外的重要渠道。同时,记者梳理发现,作为国家经济发展重要支柱的央企,承接和建设的海外项目,亦在诸多指标方面位居所在国前列,充分展示了央企的实力,也塑造了中国的大国形象。

  希腊比雷埃夫斯港项目就是一个典型的例子。2008年,中远海运以5000万欧元的对价竞标获得了比港2、3号集装箱码头35年的特许经营权,并在此基础上成立了中远海运比雷埃夫斯集装箱码头北京赛车(简称PCT)。2016年8月10日,中远海运与希腊共和国资产发展基金共同签署备忘录,以3.685亿欧元的对价,完成了对比雷埃夫斯港务局(简称PPA)67%股份的收购,正式成为整个比港的经营者。

  2017年,经过近8年的辛勤耕耘,比港码头集装箱吞吐量从接管之初的88万标准箱提升至415万标准箱,在全球港口中的排名由第93位跃升至第36位。2018年2月26日,比港PCT码头第三个2万标箱级集装箱泊位正式投入运营,并同步迎来“中远海运金牛座”集装箱船首航。这也是希腊航运史上第一次迎来“2万标箱+”超大型集装箱船舶进港作业,标志着比港从此进入“2万标箱+”的新时代。

  相似的例子来自国家电网。据国家电网总经理辛保安介绍,由国家电网承建的埃塞俄比亚复兴大坝水电五百千伏送出工程,是东非输电项目最长、容量最大、技术最先进的输电工程,并成为了当地政府的青少年爱国主义教育的基地。“公司严格履行合同,实行精益管理,强化风险管控,确保工程质量,打造精品工程,以实力和担当赢得所在国政府和国际同行的充分认同。”辛保安说。

  央企的海外项目,不仅有规模,还讲品质。中国中车党委宣传部部长高亢向记者讲述了这样一个故事。2017年4月,中国中车制造的地铁模型车第一次亮相美国波士顿市政厅的时候,现场的中国中车有关人员还心怀忐忑,但随后发生的一些事情打消了他们的顾虑。马萨诸塞州交通局局长在剪彩仪式上盛赞,地铁列车展现了出色的设计理念,该州交通设计局的总设计师也表示,中国中车对波士顿地铁的设计高度负责,在产品品质方面下了很大功夫。前来参观的民众也纷纷赞赏地铁的舒适,一名坐着轮椅的参观者激动地说,这是他第一次手扶轮椅就能直接走上一列地铁。

  马萨诸塞州的州长参观了这一地铁模型之后,在推特上连续三次滚动点赞,他表示,新车增加了宽度,增加了到站和上下站的屏幕和语音提示,并且提高了运行中的稳定性,让乘客体验更加舒适。2018年5月15日,中国中车制造的波士顿地铁正式上线试跑,州长再次亲自体验,再次连发三条推文点赞,说,纳税人值得拥有安全、准时、舒适的现代化列车。

  “在美国地铁的制造上,我们从来没有半点的懈怠,我们也非常高兴地看到,我们的产品已经收获并正在收获客户和民众的肯定。”高亢说。

  以品质赢得荣誉的,还有来自建筑领域的央企。2017年,中建一局建设的莫斯科中国贸易中心项目荣获莫斯科建筑行业质量最高奖——莫斯科市优质样板工程第一名,而中建一局也成为了荣获该奖项的第一个中国企业。莫斯科国家建筑监督建设局局长奥利格﹒安东辛卡表示,所有参会的建筑企业,都要学习中国建筑先进的管理经验、优秀的组织能力和无处不在的工匠精神。

  走出去的中央企业,通过上述举措,将树立企业形象与展示国家形象相结合,成为了中国故事的生动讲述者和自觉传播者,从而推动当代中国形象在世界上不断树立起来和闪亮起来。

  与所在国合作共赢

  在走出去过程中,央企还秉持共商共建共享原则,坚持把合作共赢的理念落实到经营活动和合作项目中,为所在国的经济发展和人民生活水平的提高带来了实实在在的利益,也提升了央企的海外形象。

  就业是许多国家民众最为关心的问题之一。中国节能旗下的中地集团斯里兰卡分公司在斯里兰卡经营20多年,累计雇佣当地员工超10000人,在企业取得了经济效益和社会效益的双丰收的同时,也为中国企业争得了荣誉,积累了宝贵经验。

  中国石化在走出去过程中,大胆引进和使用外籍高管,尝试探索用“洋人”管“洋人”“中洋共事”的模式。比如,外籍高管长期在壳牌、雪佛龙等国际油公司工作,经验丰富、管理水平先进,为中国石化海外上游业务作出突出贡献。

  国家电网也以合作共赢塑造美好形象,坚持把人类命运共同体的理念落实到每一个项目中,立足市场化、本地化、长期化经营,为项目所在国带来实实在在的收益。据辛保安介绍,国家电网积极促进当地就业,员工本地化率超过97%,且严格遵守国际行为规范和东道国法律法规,连续五年获得国际权威机构国家主权级信用评级。

  除了雇员本地化,央企在海外项目建设过程中,还注重带动当地产业的发展。希腊当地有质量很高的港口建设公司,通过公平竞争,PCT选择了希腊的港口建设公司来建设PCT2号码头的改造工程和3号码头的全部工程,工程造价超过1.5亿欧元。事实证明,希腊的建筑公司建筑质量高,速度快,价钱也合理。

  中远海运相关负责人指出,本土化策略,不是失控的本土化,而是要实事求是,讲求实效的本土化。比港项目在硬件上实现中国制造和希腊建造的有机结合,在管理上实现中远管理与希腊文化的融合,成功地实现了富有生命力的本土化战略,实现了与当地经济的紧密联系。

  中地集团是中国节能旗下海外业务最主要的实施平台,也是最早一批进入斯里兰卡国际工程承包领域的中资企业之一。中地集团充分利用各类国际投资基金、资本和中国技术、中国产业链为斯里兰卡的市政基础建设作出了非常重要的贡献,累计铺设供水管网逾1000公里,防洪、灌溉、道路网等项目涉及数百平方公里,为斯里兰卡民生基础设施的明显改善,为当地的经济增长的促进,为当地就业的扩大都做出了自己的贡献。

  中央企业用上述行动,为所在国的经济发展和人民生活水平的提高带来了实实在在的利益,从而更好地诠释了中国坚持与世界各国互利共赢的价值追求,和关于共同构建人类命运共同体理念的深刻内涵。

  实现价值共振

  企业走出去,是一个逐步深入的过程。今天的中央企业,不仅在技术、标准方面走出去,还在文化、理念方面逐渐深入人心,形成了价值共振。

  中建一局科威特大学城项目员工来自8个不同的国家,有多达6种不同的宗教信仰:有不吃牛肉的印度教徒,有一天要做5次祷告的穆斯林等,是典型的“联合国”项目部。根据各国信仰和饮食文化不同,项目食堂提供不同国家的饮食,满足员工需要,比如有印度的咖喱饭、阿拉伯的青菜沙拉和烤肉、朝鲜的辣白菜等。

  在穆斯林斋月期间,中建一局项目部充分尊重穆斯林风俗习惯,合理安排施工作业时间,保证穆斯林工人祷告需要,并不允许非穆斯林员工在穆斯林员工面前喝水和进食。此外,项目部安排不同国籍的外籍员工分开居住,每天还安排巴士接送外籍员工上下班。

  此外,对所在国自然环境、人文景观的保护,也充分体现了央企对社会责任的自觉承担,并大大提升了央企的形象。

  哈电集团承建的哈斯彦电站项目位于迪拜Jebel Ali 野生动物保护区,这是迪拜有限的海岸线上最后一片原始的处女地。如何为迪拜保护最后一片净土,打下中国建设、一带一路口碑和丰碑,是哈斯彦电站项目建筑过程中面临的首要问题。

  根据《哈斯彦项目环境与社会影响评价报告》描述的海洋生态的现状,项目部出资聘请当地有资质的环境咨询公司对项目施工区的海洋生态进行了数月的科学研究,并开展了珊瑚移植,瀉湖移鱼,防淤帘布设,环境监测,海龟繁育监测保护等环保举措。另一方面,哈电集团积极参加当地环保非政府组织EMEG组织的移植红树林、清洁海滩、将孵化出的海龟放归大海等公益环境活动,给当地社会树立了良好的热衷于环保公益的企业形象。

  截止到目前,哈电集团在哈斯彦项目上为环境保护累计投入约500万美元,因为在项目投标阶段已考虑相应成本,这些投入不仅保护了当地环境,而且因其全面顺利高效的实施吸引国内外媒体更加广泛的宣传报道,对“一带一路”倡议下的中国海外绿色建造,贡献了难以估量的宣传价值,可谓是把钱花在了刀刃上。

  在波士顿,中国中车保护了一座百年大桥——朗费罗大桥。这座桥有113年的历史,桥的一端连接着著名的麻省理工学院和哈佛大学,另一端连接着顶尖的马萨诸塞州总医院,朗费罗大桥也被称为红线桥,因为美国的第一条地铁——红线地铁正好从桥上走过。红线地铁即将使用的新车就由中国中车制造。

  按照合同的要求,红线地铁的设计空载重量36吨,但是中国中车的设计师勘测时发现,这座桥的承载能力恰巧是36吨,正好是空载的重量。这种情况下,通常的做法是提醒客户重建架构桥梁,但是为了保护百年大桥,中国中车主动提出更改设计方案,运用80余项的减重举措,最终将车重控制在33吨,这个在同行业处于国际领先地位。也为来自世界各地的游客们保护了原汁原味的美国大桥。

  中国石化国勘公司则根据中国文化和中国石化特点,形成了以价值观为核心,子文化为特色的覆盖、新设、并存、接受四种模式。例如,在覆盖型模式方面,中国石化在哈萨克斯坦经营海外上游第一个项目,2004年收购初期面临难题:政府政策日益收紧,油田分布点多面广,效益面临压力,股权结构、业务模式和组织结构复杂多样。由于哈萨克斯坦历史文化背景与中国有相似之处,中方管理层用石油文化凝聚外籍员工,将中石化模式移植到哈国,摸索出“以我为主”的国际化经营之路。

  在新设型模式方面,哥伦比亚圣湖能源公司并购后面临中国、印度、哥伦比亚三种文化的碰撞与冲突,给生产经营带来巨大挑战。该公司在逐步认识和解决文化冲突的过程中找到跨文化管理的切入点,重新建立了以战略管理为抓手的价值导向性文化。随着上述跨文化整合的动态发展,并购方与被并购方双向渗透,通过扬弃、创新、再造和重塑,形成包容双方优秀文化特质且得到双方认可的新文化。

  中央党校国际战略研究院教授赵磊指出,软实力的核心是文化,文化的核心是价值。“今天我们在品味各个企业如何提升形象,其实就是在品味各个企业的文化,企业文化要形成价值共振。价值共振就是激发国际社会分享中国企业的冲动。”(国资报告记者 原诗萌)

   

  

  

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